這座中能鏈加油站所在的市區(qū)，是一個具有140多萬人口和1500億元GDP的城區(qū)，并且位于一橫一豎的兩條主干道之上。雖然油站地理位置較好，但周圍3公里內(nèi)有多達(dá)4座競品加油站。2022年中，面對激烈的競爭和復(fù)雜的多變的市場環(huán)境，這座油站原外資品牌經(jīng)營者，選擇退出經(jīng)營。
2022年9月，來自福建的曹老板在接手這座油站的經(jīng)營管理之后，選擇了和對于省內(nèi)來說還是新品牌的中能鏈合作。用曹老板的話講，這次“押寶”背后有兩個主要原因，其一是求變心切，國內(nèi)能合作的加油站品牌，基本他都已經(jīng)合作過了;其二是對眾多國資背書的能鏈，及中能鏈團(tuán)隊專業(yè)度的信任。然而這次“押寶”能否成功，還需要交給時間和實踐來檢驗。
曹老板的“求變心切”并不難理解。近年來，隨著新能源汽車的快速普及，全國傳統(tǒng)加油站數(shù)量已經(jīng)達(dá)到峰值。數(shù)據(jù)顯示，2022年全國加油站數(shù)量首次出現(xiàn)下降，約為10.76萬座，同比減少110余座。這組數(shù)據(jù)標(biāo)志著加油站行業(yè)徹底失去增量紅利，進(jìn)入存量競爭時代。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)加油站亟需向品牌化、數(shù)字化方向轉(zhuǎn)型。而這座中能鏈某加油站(以下簡稱“中能鏈加油站”)，于是成為了傳統(tǒng)加油站轉(zhuǎn)型升級的一個典型案例。
品牌化的不只是品牌形象，“第一個吃螃蟹的人”改變了車主心智
“剛開業(yè)的那段時間，有好幾個車主問我，‘你們這個加油站挺漂亮的，但為什么怎么是藍(lán)色的?我還以為是加氣站’。顧客這么一問，說實話我心里也是有些顧慮的。”中能鏈區(qū)域經(jīng)理房澤光回憶說，“因為一般加油站都是紅黃色調(diào)，所以一開始有些車主還是不適應(yīng)的，但是好在過了兩個月之后，大家都習(xí)慣了，也就沒有人再問這個問題了。”
不同于傳統(tǒng)加油站的紅黃色調(diào)，這座中能鏈加油站的裝修風(fēng)格以“星空藍(lán)”為主色調(diào)。根據(jù)色彩心理學(xué)，紅色代表了激情和熱烈，藍(lán)色代表智能和效率。所以在能源特別是加油站行業(yè)中，最多采用的就是紅色調(diào)，而藍(lán)色僅排在第三位。選擇藍(lán)色作為主色調(diào)，在這個城市、至少是在這個商圈中，算是“第一個吃螃蟹的人”。
但其實，這種以“星空藍(lán)”為主色調(diào)的中能鏈加油站設(shè)計方案并非“無名之輩”，甚至是在國際上“暴得大名”的。2023年，中能鏈“星空藍(lán)”加油站設(shè)計方案，斬獲了繆斯設(shè)計獎(MUSE Design Awards)、法國設(shè)計獎(French Design Award)這兩大高含金量的國際設(shè)計獎項年度金獎。
作為國際知名設(shè)計類獎項，繆斯設(shè)計獎和法國設(shè)計獎，所表彰的不僅僅是設(shè)計，而是美學(xué)、功能、實用性和社會環(huán)境影響相統(tǒng)一的優(yōu)秀作品。換句話說，優(yōu)秀的設(shè)計從來都不僅僅是設(shè)計。在品牌維度，中能鏈加油站所采用“星空藍(lán)”為主色調(diào)，是以未來主義風(fēng)格強(qiáng)化品牌屬性，符合年輕消費(fèi)群體需求，而黃色能量帶光束則賦予建筑以鮮活的工業(yè)、科技質(zhì)感和生命力，與紅白顏色搭配的傳統(tǒng)油站形成鮮明差異化。
在功能和服務(wù)層面，中能鏈加油站設(shè)置了加油區(qū)、非油區(qū)(包括便利店、餐飲、車后服務(wù)等)，還根據(jù)實際情況優(yōu)化布局、動線，讓功能區(qū)設(shè)計合理化、人性化，在以用戶體驗為中心的前提下，最大程度提高車輛通過效率、減少擁堵，創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益。
“即使和最新裝修的外資大牌站點(diǎn)相比，咱們站的形象也是不差的”，曹老板自豪地說。其實，品牌化的內(nèi)涵不僅僅是品牌形象，而是從設(shè)計美學(xué)、實用性、安全性、環(huán)境保護(hù)等層面都為加油站行業(yè)帶來變革，并且其理念要契合行業(yè)及社會發(fā)展趨勢和消費(fèi)者需求，才有可能成為具有獨(dú)特品牌印記并獲得行業(yè)社會和消費(fèi)者認(rèn)可的品牌。
然而，高起點(diǎn)的品牌化距離加油站的成功經(jīng)營而言，還沒有走到一半。對于一座加油站來說，更重要和實際的，還是日常運(yùn)營和營銷。
油站日常運(yùn)營也有“新兩化”，站長將從“老板親戚”變成職業(yè)經(jīng)理人
“對我們而言，加盟中能鏈其實最重要的還不是品牌，而是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化”，這座中能鏈加油站的業(yè)主曹老板是福建莆田人，他和老鄉(xiāng)們是全國民營加油站的經(jīng)營者的典型人群，曹老板解釋說，“我們福建人經(jīng)營油站大多都是家族式管理，業(yè)主、站長之間都是親戚。但其實我們清楚，行業(yè)發(fā)展趨勢肯定是職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，油站站長也可以是職業(yè)經(jīng)理人。”
曹老板舉了一個讓他印象深刻的小例子。在油站開業(yè)之前，中能鏈就對加油員等員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)中有一個細(xì)節(jié)要求是每位車主顧客來加油時，所有加油員都要同時對顧客說“歡迎光臨”，這種培訓(xùn)和要求不僅能夠讓顧客獲得賓至如歸的體驗，更能提升員工的整體精神面貌。曹老板很重視這種員工的精神狀態(tài)，特別強(qiáng)調(diào)說“員工在沒培訓(xùn)之前都是‘蔫蔫的’，那是不行的，顧客看了心里會不舒服的。”不過可惜的是，曹老板看中的這一提升顧客體驗的細(xì)節(jié)，后來被戲劇化地叫停了：因為是市區(qū)，周邊就有居民樓，所以油站開業(yè)不久便遭投訴“你們能不能小聲點(diǎn)”。
雖然被投訴了 ，但中能鏈帶給這座加油站的，遠(yuǎn)不止“歡迎光臨”。
中能鏈總經(jīng)理高曉嵩認(rèn)為，當(dāng)前國內(nèi)的加油站經(jīng)營還有很多可以提升的地方，他說，“加油站在中國已經(jīng)有近百年的歷史，在國外這個行業(yè)歷史就更久些，因此沉淀了足夠多的行業(yè)經(jīng)驗。我們完全可以把國際上先進(jìn)的油站管理經(jīng)驗?zāi)眠^來，再結(jié)合能鏈自身的數(shù)字化優(yōu)勢，把加油站這個生意做得更好。”
這些“國際先進(jìn)經(jīng)驗”，具體而言包括管理、安全、服務(wù)流程、人才培訓(xùn)等方方面面。僅在人才培訓(xùn)方面，中能鏈就有140節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)課程，通過這些課程，中能鏈加油站不僅實現(xiàn)了統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，員工也有了可期的晉升通道，并且還通過不定期神秘訪客的機(jī)制，為這種經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量提供了保證，也讓油站員工更加穩(wěn)定。“油站的同事都挺穩(wěn)定的，近幾個月都沒有人離職，因為只要能連續(xù)兩個月績效評優(yōu)，就能漲工資”，加油員小李是本地人，今年28歲，在被問及是做加油員工資高，還是做超市收銀員等這類工資高這一問題時，她略一思考然后肯定地說，“做加油員工資高”。
這種培訓(xùn)針對的不僅是基層員工，更是油站的日常管理者。“我之前做油站的管理和分析，基本上都是憑感覺。對我個人而言，中能鏈帶給我的最重要的就是一系列的油站經(jīng)營分析工具和分析方法，讓我的職業(yè)能力提升了”，丁站長今年32歲，是福建莆田人，盡管他就是屬于那種“老板親戚”的返聘站長，在油站經(jīng)營之外，他最看重的還是個人能力的提升。這里要解釋一下“返聘”，是指他在這座加油站與中能鏈合作之前就已經(jīng)被業(yè)主指定為站長，在合作之后被聘請為中能鏈正式員工，由中能鏈負(fù)責(zé)發(fā)放工資，并派駐到這座油站繼續(xù)擔(dān)任站長的模式。這種模式保證既降低了業(yè)主和品牌方的磨合成本，也降低了業(yè)主方的人員薪酬成本，因此成為油站和品牌方合作的主要模式之一。
這些針對這座加油站員工和站長的培訓(xùn)，以及油站的制度化管理、安全條例和服務(wù)流程制定，主要是由中能鏈區(qū)域負(fù)責(zé)人房澤光和相關(guān)專家負(fù)責(zé)。房澤光說，除了這些標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的工作，他還特別重視和業(yè)主曹老板的溝通，并且業(yè)主評價也是他工作績效考核指標(biāo)的一部分。也正是由于溝通的順暢，也讓業(yè)主對油站的日常運(yùn)營更加信任和放權(quán)，曹老板說，“我?guī)缀鯖]有拒絕過他們的對運(yùn)營、營銷活動的提議，花點(diǎn)錢沒關(guān)系，有想法就去試，有想法總比沒想法好。”
或許正因這種互相信任、心態(tài)開放的合作關(guān)系，才讓這座中能鏈加油站在穩(wěn)健的日常運(yùn)營基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了更多“花哨”的營銷活動。
三公里內(nèi)四座競對油站，數(shù)字化營銷能否讓它半年內(nèi)起死回生?
“你知道嗎?三公里，4座競對油站!不僅有福建老鄉(xiāng)經(jīng)營的民營油站，還有兩桶油和殼牌;并且更‘絕’的是，其中3座都和我們在馬路的同一側(cè)!”丁站長感慨道。雖然這座中能鏈加油站在所在城區(qū)的地理位置還算核心，但也架不住4座競對油站的“前后夾擊”，因此如何“絕地重生”就成為業(yè)主和中能鏈面對的最重要的議題。
首先是需要一套數(shù)字化系統(tǒng)，以提升油站整體工作效率。這座中能鏈加油站配備了能鏈云智能油機(jī)、零管系統(tǒng)等軟硬件一體的智慧油站解決方案，這套系統(tǒng)能將原本需要7個步驟、至少180秒才能完成的收款、開票流程，縮短到僅需用時30秒到3個步驟，大幅提升了油站現(xiàn)場的工作效率，減輕了員工收款、對賬負(fù)擔(dān)，也為“超級會員日”等營銷活動的提供了良好的基礎(chǔ)條件。
其次需要能夠精準(zhǔn)觸達(dá)附近車主人群的應(yīng)用，團(tuán)油App就成為最適合的在線工具。開業(yè)活動和會員活動期間，能鏈旗下的團(tuán)油App通過Banner置頂、短信提醒等引流方法，迅速幫助油站擴(kuò)大傳播，搶占市場、積累用戶。根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，在團(tuán)油App的引流下，中能鏈加油站在會員活動當(dāng)天的銷量，占到了商圈五座加油站整體銷量的56.7%。
第三，策略營銷布局，用最小成本撬動最高銷量。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，團(tuán)隊每次設(shè)置新活動之前，都會多次走訪周邊商圈加油站，發(fā)現(xiàn)兩座競對民營站長期采用低價策略對中能鏈加油站進(jìn)行打壓。兵來將擋，水來土掩，中能鏈團(tuán)隊著手制定了一項為期半年、分成三個階段的營銷規(guī)劃：在獲客階段，重點(diǎn)手段是通過站內(nèi)、商圈和線上渠道拉新，基礎(chǔ)動作是提升員工基礎(chǔ)素質(zhì)、磨練基本功;在增量階段，增設(shè)周會員日、超級會員日和會員支付優(yōu)惠，增加品牌投放和異業(yè)合作;在增利階段，通過企業(yè)微信客戶群和會員體系搭建，提升油非互動、客戶復(fù)購、增加會員粘性，讓油站以低于競對油站的成本，獲得高于競對油站的銷量。
比如，這座中能鏈加油站除了每周三、五、日都有會員日直降之外，還設(shè)置了力度更大的每月“逢八超級會員日”營銷活動，這一策略的施行，使得每月的這三天，這座中能鏈加油站都會產(chǎn)生“排隊排到主干道的下一個路口”的盛況。通過這種周期性特惠，進(jìn)一步把周邊車主用戶鎖定、分層，也讓中能鏈加油站進(jìn)一步占領(lǐng)了周邊車主人群的心智。
好策略+好執(zhí)行=好管理，得益于緊密的溝通合作和業(yè)主的信任與支持，中能鏈制定的一系列營銷策略布局都得到了很好的執(zhí)行。在外資品牌經(jīng)營時期，這座加油站在商圈內(nèi)的銷量占比是19%，而在中能鏈經(jīng)營半年后，這個數(shù)字變成33%。然而，大家好像并沒有滿足于這個成績，或者換句話說，大家覺得成績和數(shù)字并不能代表所有。
丁站長對于周邊商圈的競對油站非常熟悉，他經(jīng)常開著車去競對油站加油，體驗油站管理和客戶服務(wù)的細(xì)微差異。他說，“你發(fā)現(xiàn)沒，兩桶油的油站經(jīng)常會排隊，從‘人效’的角度來看效率是非常之高的，但是這個效率代價是什么?就是顧客的排隊。所以‘人效’這件事，也有兩面性。”
半年多的時間，這位丁站長已經(jīng)從一個“老板親戚”，成長為一個不可多得的優(yōu)秀站長;半年多時間，在這個市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境快速變化的今天，我們可能還不能判定一座加油站是否已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)型成功。但是或許可以肯定的是，這座油站已經(jīng)具備了足夠的競爭力，來面對今天和明天的各種已知和未知的挑戰(zhàn)。
(應(yīng)受訪者要求，曹老板、丁站長、房澤光為化名)
