當下，煤炭企業轉型高質量發展必須從培育新動能入手。新舊動能轉換的基本內涵包括三個方面：一是通過新動能的增量來對沖傳統動能的減弱，加快培育新技術、新產業，找到新的經濟增長點;二是通過大眾創業萬眾創新、“互聯網+”等創造出新業態、新模式來改造傳統動能;三是通過新動能創造的“戰略縱深”為傳統動能升級贏得空間。通過新舊動能轉換，改善供給側與需求側之間的矛盾，通過新變革創造更多的新需求，增強經濟發展活力。

煤炭企業最終會因礦井資源枯竭而面臨衰落危機。新時代煤炭企業應實行轉型變革發展戰略，突破地域、行業、所有制以及舊的管理體制的限制，在開發新資源、開拓新市場、挖掘新價值和適應新生態環境中，適應不斷變化的市場需求、政策導向要求和時代發展的需要，尋求外延與內涵的新發展，植厚煤炭企業延長生命周期的沃土，探索可持續發展之路。

進軍新產業

在國家倡導新興產業的背景下，煤炭企業應著重關注傳統產業升級和開發戰略新興產業、服務業。

其一，做強做優做大傳統產業。煤炭及煤炭產業鏈中的煤電、煤化工、煤炭物流和煤機制造是絕大多數煤炭企業現時的產業群，對這些產業要按照轉型升級和高質量發展的要求，科學設計轉型升級發展的路線圖，運用科技創新和管理創新驅動力，加速向安全、集約、高效、清潔和可持續發展方向進軍，向降本增效目標用力。比如，高端裝備制造產業，要貫徹相關戰略以及“新一代人工智能發展規劃”，瞄準煤礦市場和社會市場，不斷推動制造產業向“智能化”“系列化”“配套化”“集成化”和“柔性化”方向轉型升級。在技術方面，一是著力研發和應用煤炭生產、洗選及轉化深加工的新技術;二是著力關注研發應用安全生產風險防控的新技術;三是著力關注研發應用燃煤發電、煤制化工低耗和零排放的新技術。

其二，開發培育戰略性新興產業。戰略性新興產業中的新能源、新材料、節能環保、高端制造應是煤炭企業關注的重點。一是新能源產業。化石原料是傳統能源，非化石原料統歸為新能源六個形態：水能、風能、地能、生物能、太陽能、核能;二是新材料屬于戰略性新興產業，未來中國許多產業的提升是靠新材料實現的;三是節能環保產業。解決資源節約和污染是個大問題，全國煤炭礦區的沉陷地恢復治理和煤矸石、廢水處理的市場價值巨大，要堅持以可持續發展為主導思想，合理開發和充分利用資源，嚴格控制環境污染，保護和改善生態環境。

在技術層面，目前國際上公認并列入21世紀重點研究開發的高新技術領域，包括信息技術、生物技術、新材料技術、新能源技術、空間技術和海洋技術等。作為能源類企業的煤炭企業，應結合企業自身產業轉型升級及高質量發展的需要，著重關注和研發以下關聯性的新技術：圍繞煤炭企業安全、高效目標，堅持信息化與煤炭工業深度融合，運用移動互聯網、物聯網、大數據、云平臺等，大力研發應用建設自動化、智能化和智慧化;石墨烯和特殊煤種分離提取的新材料以及新能源開發新技術。

其三，開發進軍服務業。未來中國服務業市場空間巨大，煤炭企業應側重關注選擇進軍四個方向的服務業。一是進軍消費服務業。要從餐飲與商貿、醫療與健康、養老消費服務、兒童消費服務、家政消費服務和信息消費服務這六類消費服務業尋找切入點，目前特別缺乏養老健康消費服務，有很大的投資發展空間;二是適度進軍商務服務業。精準評估及選擇進入金融綜合服務、風投基金服務和園區管理類服務，商務服務業蘊藏著巨大的投資發展空間;三是積極開發生產服務業。生產服務是服務業的一個重要組成部分，同樣也是一個非常寬泛的產業概念。比如，為煤礦生產服務的專業服務隊伍，現在運營已經比較成熟;四是有選擇地開發精神服務業。精神服務就是為人們精神生活提供服務的，可依據礦區自然資源、環境條件和歷史遺產等，選擇開發文化、旅游產業。

拓展新模式

管理大師德魯克指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”商業模式創新已成為當今企業獲取競爭優勢的重要手段。

一是明確企業商業模式創新的總要求。根據國內外對商業模式的通行理解，應牢牢把握“客戶價值主張最大化、關鍵資源配置最優化、關鍵流程再造最優化和獲利渠道更寬化”商業模式創新的核心問題。堅持以“綜合價值創造者”為企業使命的總體功能定位，以煤炭企業發展戰略為依據，以產業經營為基礎，以發現培育創造價值點、資源點和盈利點為核心，分層次系統化推動商業模式創新實施，打造煤炭企業的產業(業務)價值創造線，建立符合煤炭企業實際的商業運營新模式。

二是把握商業模式價值增值的邏輯主線。以依托產業(業務)鏈，運作價值鏈，不斷尋找、培植和創造價值增長點為主線，貫穿于企業商業模式設計與實施的全過程。根據企業商業模式創新的總要求和價值增值邏輯線，要結合目前我國主力煤炭企業多為大型集團公司的實際情況，即經濟規模大、產業(業務)板塊多、管理層級多等特點，尤其企業管理層級功能定位，一般講，我國煤炭大集團公司內部可分為集團公司、專業公司或區域公司、礦(廠)三個管理層級，而這三個管理層級的功能定位分別為戰略決策中心、利潤運營中心、生產及成本中心，以此為基礎構建商業運營新模式。

三是確定商業模式架構價值功能定位。具體應按照“一點、一線、多層面”功能定位架構的思路，來設計煤炭企業尤其是大型煤炭集團的商業模式。

所謂“一點”，即企業總體功能的定位點，界定為綜合價值創造者。這個綜合價值或稱“價值堆”，是由企業價值、用戶價值和員工價值、社會價值、環境價值、股東價值等諸多價值組成的，當然，其中諸項價值不是平行的關系，軸心或核心是企業價值和用戶價值。

所謂“一線”，即企業創造價值的運作載體的定位線，依托產業(業務)線，運作價值鏈，在這條產業線或業務線上去尋找、培育和創造價值增長源。

所謂“多層面”，即根據企業不同管理層面定位實施不同方式的價值創造運營。例如，“上層”為戰略決策功能，堅持以跨界運營和產業結構優化融合為價值創造方向;“中層”為市場運營功能，堅持以產業(業務)線運營和市場化商業融合為價值創造方向;“下層”為降本提效功能，堅持以生產操作運營和安全、高效、低耗為價值創造方向。

“點、線、面”代表了大型煤炭企業商業模式創新的基本樣式：以“點”為運營方向，以“線”為運作平臺，以“面”為實操功能。三者之間的關系，則是相互依存、相互支持、相互影響、相互滲透和互為一體的關系。(作者：牛克洪 張莉 分別系中國能源研究會高級研究員、山東魯華能源集團總經理)