全國政協(xié)常委,國家開發(fā)投資集團有限公司(以下簡稱“國投集團”)董事長、黨組書記王會生,2003年出任國投集團負責人至今,他帶領(lǐng)著央企中唯一一家投資控股公司,在沒有任何模式可借鑒的情況下,摸索出了“投得準、退得出、能投會賣”的獨特本領(lǐng),為投資體制和國企改革闖出一條路子;黨的十八大以來探索的“四試一加強”等經(jīng)驗,更是為以“管資本為主”的新一輪國有資本監(jiān)管體制改革提供了重要參考,被稱為“國有投資行業(yè)的排頭兵”,成功將國投集團從國民經(jīng)濟的邊緣推向了舞臺中央,開啟了建設(shè)世界一流資本投資公司的新征程。
國投集團始終堅持服務(wù)國家戰(zhàn)略,不斷深化改革、創(chuàng)新發(fā)展,優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了投資導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本經(jīng)營的獨特作用。東風浩蕩滿眼春,改革創(chuàng)新正逢時。在今年全國兩會期間,《中國電力報》記者對話了國投集團掌門人王會生。
記者: 站在新的歷史起點,為了順應(yīng)時代發(fā)展,您曾提出國投集團“要為新興產(chǎn)業(yè)作導(dǎo)向,為美好生活補短板”,怎樣理解這句話的含義?國投集團是如何創(chuàng)新踐行的?
王會生: 黨的十九大之后,國投集團制定了“為美好生活補短板、為新興產(chǎn)業(yè)作導(dǎo)向”的戰(zhàn)略定位,推進基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),做國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“靈活有力的看得見的手”。近年來,國投集團新增投資主要集中在水電、新能源等清潔能源,以及養(yǎng)老、生物能源、智能科技等前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資基金等符合國家及自身戰(zhàn)略方向的領(lǐng)域。截至2018年底,國投集團前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)資產(chǎn)占比首次超過基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),已經(jīng)從一個傳統(tǒng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為主的投資公司,成為了兼具前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù)的投資公司。
記者: 當前,國有企業(yè)改革已經(jīng)進入深水區(qū),我們看到您也帶來了有關(guān)國企改革的提案。您在發(fā)言中特別強調(diào)了當前“國企改革還不過癮,步子還不夠大”,那么,您認為未來國企改革應(yīng)在哪些領(lǐng)域發(fā)力?目前國投集團在改革中有了哪些實質(zhì)性的舉措?
王會生: 今年政府工作報告提出,要積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革。可以說,混合所有制改革是國企改革的重要突破口,但是由于國有企業(yè)和民營企業(yè)等在管理、制度、監(jiān)督約束等方面的差異,大家“不敢混”。抑或是有名無實“不真混”———在法律意義上,混合所有制企業(yè)還沒有真正的市場地位和獨立定位,管理上往往照搬國有企業(yè)的辦法,既沒有機制上的互補,又存在著管理上的沖突。應(yīng)走出將國有企業(yè)與民營企業(yè)放在對立兩端的思想誤區(qū),突破制度的障礙,實現(xiàn)真正的“混”。
國投集團在混合所有制方面開展了很多有益的探索,截至目前,國投集團旗下混合所有制企業(yè)比例已超過80%。國投集團所有的基金管理公司,國投集團持股不超過40%,國有持股合計不超過49%,民營經(jīng)濟和團隊持股不低于51%,實現(xiàn)了各方的優(yōu)勢互補,運行的效果非常好。
記者: 電力作為國投集團重點發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),近年來也實現(xiàn)了比較大的發(fā)展,火電領(lǐng)域穩(wěn)步發(fā)展。您如何看待國投集團電力能源領(lǐng)域近年來的發(fā)展?未來,在電力板塊還有哪些布局?
王會生: 新能源是未來發(fā)展的方向。煤炭、火電廠,國內(nèi)我們已經(jīng)不再投資了。目前投入的領(lǐng)域包括燃料乙醇、光伏、風能、儲能等,以及海外資源的并購。此外,目前投資更關(guān)注產(chǎn)業(yè)上下游領(lǐng)域的協(xié)同,以降低成本,更適應(yīng)市場需求。
中國電力報:2019年是我國實現(xiàn)“到2020年現(xiàn)行標準下農(nóng)村貧困人口全部脫貧”目標的關(guān)鍵性一年。近年來,國投集團在精準扶貧方面開展了哪些工作和有益的實踐?
王會生: 國投集團通過產(chǎn)業(yè)扶貧基金,探索形成“產(chǎn)業(yè)基金+企業(yè)+貧困地區(qū)資源+貧困人口”產(chǎn)業(yè)扶貧模式,遵循市場經(jīng)濟和資本運營規(guī)律,在貧困地區(qū)培育龍頭企業(yè),將貧困群眾嵌入到產(chǎn)業(yè)的價值鏈中去,以產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動建檔立卡貧困人口精準脫貧,培育貧困地區(qū)的“造血”功能和內(nèi)生動力。
國投集團出資20億元參與設(shè)立并管理貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金和中央企業(yè)貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)投資基金,基金規(guī)模合計182億元;全資設(shè)立國投創(chuàng)益產(chǎn)業(yè)基金管理有限公司,負責基金的投資運作。
截至2018年底,這兩只基金已在貧困地區(qū)投資共計101個項目,投資金額150.97億元,投資項目分布于全國27個省(自治區(qū)、直轄市),實現(xiàn)14個集中連片特殊困難地區(qū)全覆蓋,引領(lǐng)撬動超1700億元社會資本進入貧困地區(qū)。基金投資項目全部建成投產(chǎn)后,將帶動48萬貧困人口就業(yè),年均為貧困人口增收32億元,為地方政府增加稅收15億元。
記者: 國投集團曾提出“改革轉(zhuǎn)型,創(chuàng)新發(fā)展”,除了開發(fā)建設(shè)新能源,在今年您最終提交的2份提案中,您還特別提出了“健康養(yǎng)老”,據(jù)了解,國投集團還涉足醫(yī)藥、高鐵、水資源利用等國計民生基礎(chǔ)領(lǐng)域,投資行業(yè)跨度大、領(lǐng)域多,管理難度必將加大,怎么做到管控跟得上,人才跟得上?
王會生: 2014年,國投集團成為國有投資公司首批改革試點單位,圍繞“投資導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本經(jīng)營”的功能定位,大膽進取,銳意改革,試方向、試機制、試管理、試監(jiān)督、強黨建,努力打造適宜國有資本投資公司發(fā)展的體制機制。
國投集團在改革授權(quán)經(jīng)營體制方面,分類授權(quán),為“總部”消腫,讓聽得見“炮聲”的人沖在第一線,將子公司劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。其中,在國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點,選人用人、自主經(jīng)營、薪酬分配等70多個原來由總部決策的事項“應(yīng)放全放”。
此外,在公司治理方面,國投集團同步推行股權(quán)董事制度,總部派出董事由兼職改為專職,做實子公司董事會,推動子公司董事會成為決策和責任主體,董事對決策終身負責,確保總部權(quán)限“放得下”,二級公司“接得住”。
放權(quán)不意味著“放羊”。相反,這對國投集團的管理水平提出了更高要求。為此,國投集團建立了以審計為中心的大監(jiān)督體系,將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結(jié)合,變“專科檢查”為“全科會診”,確保授權(quán)到哪里,監(jiān)督就跟到哪里。
在人才使用上,抓好市場化經(jīng)營機制,比如國投集團高新引入職業(yè)經(jīng)理人制度,全都是“脫軍裝”上戰(zhàn)場,就是實行市場化用工,從而打開了薪酬空間,增強了活力和動力,吸引了業(yè)內(nèi)高端人才和業(yè)務(wù)骨干的加盟。